Дафф Макдональд. «The Firm. История компании McKinsey и её тайного влияния на американский бизнес». Азбука-Аттикус. 2014
Книга о том, как построить самую лучшую консалтинговую компанию мира. Её основатель, Джеймс Маккинси, а также её руководители и партнёры, первыми сформулировали правила, по которым должен строиться любой консалтинговый бизнес, желающий расти, а не просто существовать, затем безукоризненно следовали этим правилам. Сейчас эти правила, благодаря книгам Дэвида Майстра, а также других исследователей (Гарри Беквит, Дэн Кеннеди), не составляют секрета. Однако их знание само по себе никакой ценности не имеет. Читать книгу стоит, чтобы увидеть каких результатов можно достичь, применяя их на практике. Делать это крайне трудно. Они рассчитаны не на сиюминутные результаты, на далёкую перспективу. Не знаю, как обстоят дела в иностранных юрфирмах, но за отечественные могу сказать точно: сейчас в России нет ни одной юрфирмы, которая строго следует всем этим правилам. Я выбрал из этой книги самое главное и сгруппировал материал в виде цитат из книги в несколько разделов, дающих общее представление о правилах McKinsey, немного отжав воду и отредактировав местами не совсем удачный перевод. Мои комментарии курсивом в скобках.
Ценности
- Консультант ставит интересы клиента выше интересов фирмы. Если кто-то из консультантов McKinsey считал, что исследование не отвечает интересам клиента, он обязан сказать об этом.
- Консультант придерживается высших стандартов правды, честности и соблюдает конфиденциальность.
- Хранит в тайне сведения о частной жизни клиента.
- Сохраняет независимость и рассказывает клиенту правду так, как сам её видит (крайне трудное правило, консультантов иногда приглашают не для того, чтобы узнать правду, а для только для того, чтобы консультанты подтвердили взгляд клиента на ситуацию).
- Консультант обязан предоставлять только услуги, имеющие реальную стоимость.
Джим Баллоун (глава отделения McKinsey в Атланте): «Допустим клиент спрашивает у нас который час? Если вы зададите тот же вопрос Booz Allen, они ответят: «А какой вы хотите?». Если вы зададите тот же вопрос A. D. Little, которая работает чуть более технологично, они ответят: «Сейчас 9 часов 45 минут 20 секунд по Гринвичу». Но если вы с этим вопросом обратитесь к McKinsey, мы скажем: «А почему вы этим интересуетесь? Почему в данный момент полезно знать, который час?» (ещё одно важное правило; надо понимать истинные потребности клиента. Часто проблема находиться совсем не там, где это видится клиенту).
Умный консультант сохранял образ специалиста универсала, одновременно культивируя нишу в одной или нескольких функциональных или отраслевых структурах (удачное решение проблемы специализации).
Отношения с клиентами
У Джеймса Маккинси имелась оригинальная мысль: фирма должна работать как закрытый частный клуб, куда принимают только самых престижных клиентов (верно, то же самое затем сформулировал Дэн Кеннеди в виде парадоксально правила «отнимаемой продажи», когда потенциальному клиенту ставятся препятствия на пути к заключению сделки, например: «Клиенты могут звонить круглосуточно. Если не являетесь нашим клиентом, то можете звонить только по рабочим дням и только с 18−00 до 19−00. Остальное время мы заняты работой с имеющимися клиентами»).
Правило: никогда не раскрывать своих клиентов. Генеральным директорам компаний-клиентов это правило нравиться потому, что они не хотят, чтобы их конкуренты или кто-либо ещё знал о том, что они нуждаются в посторонней помощи. А McKinsey устраивает то, что любой успех приписывают клиентам (как писал Джеральд Вайнберг разница между компетентным и некомпетентным консультантом заключается в том, что «в присутствии компетентного консультанта проблемы решает сам клиент» — см. Вайнберг Дж. «Закон малинового варенья и ещё 103 секрета консалтинга» М. Издательство Дмитрия Лазарева. 2014. С. 10). Как однажды заметил журналист Роберт Каро, «в этом мире можно сделать много хорошего, если ты готов, что заслуги припишут другим». Именно это и делает McKinsey, продавая клиентам репутацию и заслуги. И это удачная мысль. Какой менеджер захочет нанимать кого-то, кто станет претендовать на заслуги в решении каких-то проблем? Впрочем, в обмен на такой дар McKinsey снимает с себя ответственность за всё, что клиент станет делать с полученными от фирмы рекомендациями.
В 1940-х годах Бауэр начал проводить мысль о том, что клиенты должны действовать в соответствии с рекомендациями McKinsey; в противном случае фирма могла пересмотреть условия дальнейших соглашений об оказании консультативных услуг (поразительно, но клиенты стерпели) (всё верно, это критически важное правило построения отношения с клиентами: работать надо только с теми клиентами, которые вам доверяют; даже если клиент платит, но игнорирует рекомендации консультанта, с ним надо прекращать отношения, иначе не видать вам репутации уважающего себя эксперта).
Даже если нет никакой надежды на получение каких-то доходов, немедленно или в ближайшем будущем, партнёры McKinsey стараются наладить регулярные встречи с генеральным директором и старшими руководителями компании. Партнёры сообщают о проблемах, с которыми, как им известно, бьются сотрудники, или о проблемах, возникающих в отрасли. «Никогда долго не задумывался — сразу же садился на самолёт и летел из Нью-Йорка или Лондона в Сан-Паулу или Нью-Дели, сопровождая партнёров на встречи с клиентами, не сулившие немедленных доходов, — рассказывал один партнёр McKinsey Парта Боус.
Реклама
Фирма никогда не рекламирует свои услуги. В 1966 году McKinsey провела рекламную компанию в журнале Time, замаскировав рекламу под объявления о поиске сотрудников.
Цены
Ставки McKinsey надо или принимать, или отказываться от её услуг (всё верно, это единственно возможная ценовая политика для консалтинговой компании, позиционирующей себя как команду высококлассных экспертов, решающих только самые сложные проблемы; только это позволяет назначать за свои услуги самые высокие цены). В интервью журналу Fortune управляющий амстердамским отделением заявил, что высокие цены отвечают интересам и самой McKinsey и интересов клиентов компании: «Такое вознаграждение защищает нас от несерьёзного отношения клиентов, а клиентов от неправильных заказов. Высокие гонорары гарантируют так же качество нашей работы. Если вы берёте столь высокую плату, ваша работа непременно окажется качественной».
Внутренняя организация работы
В McKinsey ведутся практические бюллетени — умещающиеся на одной странице сводки того, что удалось узнать в ходе выполнения конкретного задания или серии заданий для клиентов. Такие бюллетени позволяли всем консультантам быть в курсе текущих дел фирмы — создана внутренняя информационная сеть.
В фирме появилась система информации о текущей работе (база данных о заказах клиентов), сеть обмена информацией о текущей деятельности (о знаниях, получаемых различными группами консультантов в процессе работы) и справочник специалистов (в сущности, внутренний телефонный справочник, содержащий имена экспертов и названия документов). Внутренний справочник стал одной из самых высоких ценностей для людей McKinsey и они глаз с него не спускали. Существуют гонорары за участие в работе по аккумулированию знаний, причём не только тех, какими обладала фирма.
Поощрялось, если кто-то из сотрудников разбирался в конкретных областях знаний. В фирме возникло понимание того, что если какой-то сотрудник — специалист по логистике, например, в сфере розничной торговли и ему позвонил незнакомый партнёр, работающий главным образом с фармацевтическими компаниями, специалист должен ответить на этот вопрос. Репутация человека, готового помочь коллегам, стала в фирме активом. Такую репутацию признавали ценной, и постепенно обмен знаниями и опытом действительно вошёл в культуру фирмы.
Кадровая работа
Наибольшее впечатление по-прежнему производит уникальная способность в огромных количествах привлекать умных людей и побуждать их мыслить сходным образом, что бы они превратились в армию высоко мотивированных консультантов. Этого достигают за счёт безжалостного увольнения тех, кто не влезает в единый фирменный шаблон. Самая важная работа в McKinsey связана с формированием мышления сотрудников на разных уровнях фирмы. Отсев может быть жёстким даже для молодых людей, в прошлом лучших студентов на своём курсе. Представьте, что после двух лет работы в McKinsey им указали на дверь. Но если посмотреть на это глазами партнёров, то окажется, что сотрудники фирмы — это клуб довольных, переживших процесс отбора. В известном смысле McKinsey решила ту же задачу, которую решает армия, убеждающая людей идти на войну и проливать кровь; армия создаёт у военнослужащих чувство служения чему-то большему, чем собственная жизнь. Никто из конкурентов McKinsey даже не приблизился к созданию такой системы. Сотрудники фирмы, конечно, не берутся за руки и не поют гимн, но система McKinsey близка к этому.
Основа успеха — жесточайшая сосредоточенность на рекрутинге новых сотрудников и на их профессиональной подготовке, на строжайшей оценке деятельности коллег, на напряжённой работе и на акцентировании личного вклада каждого в деятельность фирмы, а не на принесённых в фирму деньгах. В фирме новых сотрудников отбирают как астронавтов.
Профессиональное развитие сотрудников
McKinsey стимулировала развитие персонала: фирма за малые деньги нанимала молодых и неопытных, а затем заставляла клиентов оплачивать их обучение. Впервые эту системы известную как «расти или уходи» в начале 20 века ввела юридическая фирма Cravath, Swaine and Moor. Маккинси усовершенствовала эту систему: расти быстрее остальных или уходи: просто расти недостаточно, надо расти быстрее других.
Фирма требовала, чтобы каждый консультант в течение следующего года прочитал не менее 15 книг, включённых в список и представил отчёты о прочитанных книгах.
Отношения с бывшими сотрудниками.
Фирма ежегодно направляла рождественские поздравления этим людям… Поддержание отношений с бывшими сотрудниками имеет стратегическую цель: многие из этих бывших сотрудников в будущем могут стать клиентами. В мировом бизнес сообществе много бывших сотрудников и друзей McKinsey — и с ними фирма поддерживает хорошие отношения. В 2000 году в мире работало более 19 000 профессионалов — воспитанников фирмы. Более 70 специалистов фирмы были (или являются) генеральными директорами компаний, входящих в список Fortune 500. Стив Кауфман, став генеральным директором Arrow Electronic, за десять лет заказал у McKinsey восемь исследований.
Билл Матассони: «Когда человек уходит из Boston Consulting Group они ставят на нём крест, злятся на него и объявляют неудачником. А когда люди уходят из McKinsey, фирма рекомендует их новым работодателям, и бывшие сотрудники гордятся временем, которое провели в McKinsey».
У человека могла быть выучка McKinsey, но, если он не сумел привлечь к решению всю мощь машины McKinsey, клиенты не проявят особого интереса к предложенным им услугам. Это маленький грязный секрет McKinsey. Спросите любого постороннего агента по найму рабочей силы, и он скажет вам: большинство партнёров McKinsey не могут эффективно работать все фирмы (это действительно самый эффективный рецепт защиты от увода клиентов уходящими сотрудниками, я видел, как уходящие сотрудники уводят клиентов при отсутствии у юрфирмы такой «мощи»).
И ещё раз о ценностях
Главная причина успеха Бауэра — качество, которое часто не замечают в корпоративном мире: верность себе. 50 лет жизни Бауэр снова и снова говорил одно и то же. Лу Герстнер: «Часто люди становятся великими лидерами не столько благодаря красноречию, сколько благодаря последовательности, с которой повторяют то, что однажды сказали».